AMA - Ask Me Anything Session

Was ist das?

AMAs wurden von reddit.com, der “Titelseite des Internets”, erstmalig verwendet. Eine bekannte oder öffentliche Person bietet an, Fragen zu beantworten, vorzugsweise über die Sache, für die sie berühmt ist. Dadurch erhalten Mitarbeiter die Möglichkeit, Fragen zu stellen und Antworten zu bekommen.


Szenarien

• Ein Manager hat einen neuen Bereich übernommen. Sie kennt ihre neuen Mitarbeiter nicht, und die Mitarbeiter kennen sie nicht.
• Alternativ: ein Manager möchte ein neues Projekt / Programm / Initiative promoten.

Lösung

• Ask Me Anything (AMA) Session: Manager beginnt eine Fragerunde auf der Collaboration Plattform.
• Dauer: 2 Wochen.
• Manager beantwortet Fragen mindestens einmal am Tag.
• AMAs wurden im Web konzipiert und für die Collaboration Plattform im Unternehmen adaptiert.
• Barack Obama, Arnold Schwarzenegger und Sir David Attenborough haben jeweils AMA-Sitzungen durchgeführt, genau wie Bill Gates, Harrison Ford, Bill Murray, Elon Musk.

Business Modell

• Kostenfrei.
• Manager lernt, was die Mitarbeiter wirklich interessiert. Das sind vielleicht nicht die großen, strategischen Themen, sondern eher tägliche Dinge, wie fehlendes vegetarisches Essen in der Kantine oder die zu kalte Klimaanlage.
• Mitarbeiter können über Hierarchiegrenzen hinweg mit Managern diskutieren.
• Gut für introvertierte und zurückhaltende Persönlichkeiten.
• Manager können Authentizität zeigen.

Alternativen

• Alternative 1: Townhalls
  Nur selbstbewusste Mitarbeiter kommentieren öffentlich
  Kann ich jeden über Zeitzonen hinweg erreichen?
• Alternative 2: Einzelgespräche
  Skalierbarkeit?
• Alternative 3: Artikel im Intranet / im Mitarbeiter-Magazin
  Einseitige Kommunikation.

Team

Globales Unterstützungsteam mit langjähriger Erfahrung in New York, London, APAC & Frankfurt.
Bisher eine dreistellige Anzahl von AMAs durchgeführt, global und bereichsübergreifend.


Status & Timeline

• Manager für das Projekt gewinnen.
• Schulung des Managers durch Support-Team.
• Start der AMA-Sitzung.
• Manager beantwortet täglich Fragen.
• 2 Wochen später: Ende der AMA-Sitzung.

Zusammenfassung

AMA-Sessions sind bei organisatorischen Änderungen ein kostenloser und bewährter Weg für aufgeschlossene Manager zur Steigerung des Mitarbeiterengagements und zur Feedbackgenerierung.

Tagebuch eines ECS #3 - eine Führungskraft auf die Collaboration Plattform bringen

Claudia ist neu im Unternehmen und arbeitet mit einer Senior-Führungskraft an einer unternehmensweiten Initiative. Sie soll die Senior-Führungskraft beraten, ob sie mehr auf der Collaboration Plattform aktiv werden sollte. Claudia möchte ihrer Führungskraft gerne eine ausgewogene Sicht zur Verfügung stellen - so dass die Führungskraft eine ihre Umstände entsprechende Wahl treffen kann.
Würde es ihrer Reputation schaden, nur sporadisch aktiv zu sein?  An welchen Arten von Aktivitäten könnte sie partizipieren?  Was sollte Sie beachten und sich bewusst sein, wenn sie das erste Mal auf der Collaboration Plattform aktiv wird?  Was sollte sie definitiv NICHT tun?  Was sind die Benefits davon, involviert zu sein?

Unsere Empfehlungen:
• Den Content lesen, der schon auf der Collaboration Plattform und im Web vorhanden ist, um einige Einstiegspunkte zu bekommen, welcher Rat anderen gegeben wurde.
• Herausfinden, warum die Führungskraft auf die Collaboration Plattform will. Ist es, weil sie eine offene und authentische Führungsperson sein möchte?  Ist es, weil andere ihr gesagt, "on board" zu kommen? Was möchte sie aus dieser Erfahrung lernen?
• Basierend auf den obigen Antworten ist es einfacher, einige Ratschläge für die nächsten Schritte zu geben. Ob das eine AMA-Session (siehe nächster Exkurs) sein sollte - "Helping an executive use Collaboration Plattform - suggesting an AMA" - oder einfach das Anmelden zu einem "Concierge Service", eine kurze, persönliche Einführung von einem Mitglied des Collaboartion CEnters of Excellence.

In diesem Fall:
• Claudia hat schon eine Arbeitsbeziehung mit der Senior-Führungskraft. Daher kann sie einfach die Antworten auf diese Fragen ausarbeiten und die Zeit einbuchen, um dies umzusetzen.

Durch das Aktivwerden auf der Collaboration Plattform:
Die Führungskraft kann über die Collaboration Plattform mit ihrer Organisation in Verbindung treten, eine offene und authentische Präsenz haben, und auf einer persönlichen Ebene verstehen, was rund um den Globus passiert.

Communities of Practice und der e5-Leitfaden

Einführung

Was sind Communities of Practice?

Communities of Practice (CoP) sind Gruppen von Menschen mit ähnlichen Rollen und der Motivation, ihre Erfahrungen, Einsichten, Wissen, Best Practices und Lösungen bei allgemeinen Problemen zu teilen. Auch unter dem Namens "Wissenscommunity" bekannt, sind CoPs eine Methode für Social Learning, zuerst vorgeschlagen und erforscht von Etienne Wenger in den frühen 1990ern.
Wir haben CoPs als Paradebeispiel für nachhaltige Collaboration erfolgreich für unsere Umgebung adaptiert und, verknüpft mit erheblichen, nachweisbaren finanziellen Einsparungen, in vielen Geschäfts- und Infrastruktureinheiten eingeführt.

CoPs sind offene Gruppen voller passionierter Experten und Praktikern, die daran arbeiten, ihr Wissen zu teilen und Knowledge in spezifischen Bereichen aufzubauen - sie bieten für den Mitarbeiter viele Gelegenheiten, zum bekannten Experten in seinem Bereich zu werden, und bringen Best Practices zum Vorschein. Dadurch können die Standards und die Zukunft der Tätigkeit beeinflusst werden.
CoPs sind auch ein alternativer Weg zur eigenen Weiterentwicklung (im Vergleich zur Ausbildung über traditionelle Trainingskursen) und auch ein großartiges Medium zum Netzwerken und um einen Überblick über die Rolle zu bekommen. Sie sind eine Möglichkeit für interne Mobilität: ein toller Weg zum "ausprobieren und reinschnuppern" in eine neue Rolle in einem anderen Tätigkeitsfeld - lernen von denen, die die Aufgaben an Besten kennen: Top-Fachmänner.

Die CoPs sind zu unserem nachhaltigen Weg zur Zusammenarbeit im Unternehmen geworden. Während sie sich um spezialisierte Special Interest Groups und zeitlich beschränkte Working Groups organisieren, bieten sie viele Gelegenheiten, an Projekten außerhalb des eigenen Teams zu arbeiten, und leisten einen Extra-Beitrag auf unterschiedlichen Wegen. Mit Hilfe des e5-Leitfadens, genehmigt durch divisionale Councils und mit Beratergruppen bestehend aus Senior Managern in Ihrem Bereich, sind CoPs ein mächtiges Instrument, um auf die Praxis Einfluss zu nehmen.

Communities helfen beim:

• LERNEN über die Rolle / Disziplin und Erweitern der eigenen Wissensbasis
• TEILEN von Erfahrungen und Best Practices
• LÖSEN von allgemeinen Probleme durch die "Kollektive Intelligenz"

Größere Offenheit und Transparenz bringt die besten Ideen und Menschen an das Tageslicht. Klarheit über Entscheidungswege erlaubt es den Ideen, Dinge voranzubringen.

Communities of Practice müssen ausgerichtet sein an:

• eine Rolle im bereichsweiten Rollen-Rahmenwerk (z.B. Application Development, Business Partner)
• eine akzeptierte, zertifizierbare Praxis innerhalb des Unternehmens (e.g. Agile, Collaboration)
• eine akzeptierte, unternehmensweite Initiative (e.g. Water conservation)

Der e5-Leitfaden

Um die Benefits einer Community of Practice voll realisieren zu können, sollte der e5-Leitfaden (Engage, Establish, Execute, Encourage, Evolve) und das Governance-Modell für Hilfe beim erfolgreichen Launch, Beschleunigen, Formen, Unterhalten, Stärken und Weiterentwickeln einer Community genutzt werden.

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Engage

Der erste Schritt beim Erstellen einer Community of Practice (CoP) besteht darin, die Anführer, Champions, Stakeholder, und, am Wichtigsten, die Mitglieder einzubeziehen (to engage).
Die Menschen, die sich aktiv an der Entwicklung der Community von der Idee in die Realität beteiligen, müssen identifiziert werden. Die Schlüsselmitglieder der CoP werden aus dieser initialen Beratergruppe kommen.
Der Community-Scope und die initialen Ziele müssen skizziert werden. Die Benefits und der Mehrwert für die Mitglieder und die Organisation müssen definiert werden. Über Metriken für den Erfolg der CoP muss nachgedacht werden. Die Zielgruppe muss herausgefunden werden.
Ein Community-Vorschlags-Template steht für die Beratergruppe zum Ausfüllen mit allen diesen Informationen zur Verfügung. Das ausgefüllte Template wird dem Collaboration Center of Excellence (CoE) vorgelegt.
Ein sehr wichtiger Schritt ist es sicherzustellen, dass die vorgeschlagen Community nicht bereits existiert oder mit bestehenden Communities überlappt. Dafür steht ein Katalog zur Verfügung, oder ein Mitglied des Collaboration CoE kann dies prüfen.

Checkliste für Engage	Ressourcen
Existiert die Community bereits?	Katalog der Communities
Eine Beratergruppe bilden	Detaillierte Beschreibung zum Bilden einer Beratergruppe
Die Community definieren	Detaillierte Beschreibung zum Definieren einer Community
Das Community-Template ausfüllen	Community of Practice Template
Die Community dem Collaboration CoE präsentieren

<Exkurs zu detaillierter Beschreibung von Engage folgt>

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Establish

Nachdem nun die Genehmigung zum Launch der Community gegeben wurde, muss die Community-Struktur ausgearbeitet werden. Beim Etablieren (to establish) der Community geht es um das Identifizieren der Community-Rollen und das Definieren der Community-Satzung, in Vorbereitung zum eigentlichen Launch-Event.
Jede Rolle hat eine spezifische Funktion oder Aufgabe innerhalb der Community. Zusätzlich haben die Rollen definierte Verantwortlichkeiten, Fähigkeiten, zeitliche Verpflichtungen und Aufgabenbereiche spezifisch für diese Rolle. Diese müssen Individuen zugeordnet werden, welche die Beschreibungen zum Ausdruck bringen und die in der Lage sein sollten, auch wirklich Zeit zu investieren zu können. Der initiale Satz von Schlüsselrollen besteht aus: Community-Leader, Community-Manager und Location-Leader.
Eine Community-Satzung muss erstellt werden. Hier werden die Community-Mission, der Aufgabenbereich, die Ziele und Benefits von der Engage-Phase mit den Rollen, der Mitgliedermotivation und der Community-Struktur konsolidiert.
Schließlich muss der Launch-Event zum Generieren von Interesse an der Community und die Vorbereitung der Mitgliedschaft geplant werden.

Checkliste für Establish	Ressourcen
Rollen für die Community definieren	Community-Leader-Rollenprofile, Community-Manager-Rollenprofile, Location-Leader-Rollenprofile
Community-Satzung erstellen	Template für eine Community-Satzung Beispiele für Community-Satzungen
Metriken festlegen	Templates für und Beispiel von Community-Satzungen

<Exkurs zu detaillierter Beschreibung von Establish folgt>

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Execute

Während der Vorbereitungen zum Launch der Community sollte sichergestellt werden, dass alle an Details gedacht wurde und dass die Schlüsselmitglieder ihre Rollen und Verantwortlichkeiten verstehen. Ein einfacher Orientierungs-Event kann helfen, die Verantwortungen für jede Rolle nochmals zu bekräftigen und die Erwartungen zu managen.
Ein wichtiges Ziel der Stufe der Ausführung (execute) ist die Vorbereitung und Aktivierung der Community-Spaces. Spaces sind traditionell auf SharePoint erstellt worden, aber alle neuen Communities landen auf der Collaboration Plattform.
Sobald der Community-Space aufgesetzt wurde, sollte der Engagement-Plan erstellt werden. Der Engagement Plan definiert, wie die Community intern funktioniert und kommuniziert, als auch nach außen zum Rest des Unternehmens.
Die Vorbereitungen zum offiziellen Launch der Community sind nun abgeschlossen. Der Launch-Event kann als Webex, Telefonkonferenzen oder als Live-Event abgehalten werden.
Der Launch-Event ist eine Gelegenheit für den Zuwachs von Mitgliedern, um jeden auf Hochtouren zu bringen bezüglich der übergreifenden Community-Struktur und der Funktionsweise, genauso wie zum Erzeugen von gemeinsamer freudiger Erwartung rund um die Community-Ziele und -Zielsetzungen.

Checkliste für Execute	Ressourcen
Schlüsselmitglieder vorbereiten	Detaillierte Beschreibung
Community Space entwickeln	Hilfe zum Erstellen eines Spaces auf der Collaboration Plattform
Engagement Plan erstellen	Template für CoP Engagement Plan Beispiel für einen guten CoP Engagement Plan
Community Launch Event	Detaillierte Beschreibung

<Exkurs zu detaillierter Beschreibung von Execute folgt>

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Encourage

Zukünftig liegt der Focus der Community auf dem Aufrechterhalten des Rhythmus und sicherzustellen, dass die Mitglieder ständig engagiert sind und ermutigt (encouraged) werden zum Lernen, Teilen und Lösen.
Community-Wins kommunizieren wertschaffende Errungenschaften, feiern Erfolge und messen, wie Communities zum Erfolg der Organisation beitragen. Sie sind Medien zum Anerkennen individueller und Gruppen-Erfolgsgeschichten gegenüber der Community, den eigenen Managern sowieso Senior Management. Das Erfassen dieser Community-Wins im Community-Space ist entscheidend.
Zu diesem Zeitpunkt könnte der Bedarf zum Etablieren von Working Groups und Special Interest Groups für die Arbeit an fokussierten Initiativen entstehen.
Die Community engagiert und begeistert zu halten wird Hingabe und Arbeit von allen Schlüsselmitgliedern erfordern. Der etablierte Engagement-Plan sollte umgesetzt werden und verschiedene Arten zur Verfügung stellen, die Community zu involvieren und aktiv partizipieren zu lassen.
Zusätzlich sollte die Community aktiv zum Rest der Organisation durch die verfügbaren Werkzeuge und Services promoted werden; die Collaboration CoE kann hier helfen.

Checkliste für Encourage	Ressourcen
Initiieren von Community-Wins	Detaillierte Beschreibung
Launchen von Special-Interest-Groups (SIGs) und/oder von Working-Groups (WGs), soweit notwendig	Detaillierte Beschreibung Special-Interest-Group (SIG) Leader-Rollenprofil Working-Group (WG) Leader-Rollenprofil
Engagement-Plan ausführen	Detaillierte Beschreibung
Messen und Promoten des Erfolgs

 <Exkurs zu detaillierter Beschreibung von Encourage folgt>

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Evolve

Inzwischen sollten der Beratergruppe und den Mitgliedern die täglichen und wöchentlichen Gezeiten im Rhythmus der Community bewusst geworden sein. Dieses Wissen und diese Weisheit werden gebraucht, um die Community zu entwickeln (evolve).
Die Community-Struktur sollte verfeinert werden, wann und wo es möglich ist. Ein Weg, dies zu tun, sind regelmäßige Reviews des Status der SIGs, WGs und Lokationen, und falls nötig, sie auszumustern oder zu konsolidieren. Zum Promoten von Leadership könnten Wahlen für Lokations- und SIG/WG-Leaders stattfinden.
Die Planung sollte darauf ausgerichtet werden, eine Lernkultur passend zur Community zu etablieren und promoten: von Coaching und Mentorship zu Meisterkursen und kompletten Trainingsprogrammen. Hilfestellung sollte gegeben werden, damit die Gruppenmitglieder in ihren Rollen besser werden.
Programme zur Belohnung und Anerkennung der Beiträge von Einzelnen (Community Champions) und von Gruppen sollten kreiert werden, unter Berücksichtigung verschiedener Level und Wegen der Umsetzung (z. B. Emails von Seniormanagement).
In regelmäßigen Abständen sollte die Beratergruppe Re-Evaluierungen derzeitiger Ziele und Metriken vorbereiten und einen offenen Dialog mit Mitgliedern aufrechterhalten, um sicherzustellen, dass die benannten Ziele noch relevant und wichtig sind.

Checkliste für Evolve	Ressourcen
Verfeinern der overall Community-Struktur
Lernen fördern
Belohnen und Anerkennen
Engagement fördern
Focus re-evaluieren

Tagebuch eines ECS #2 - eine Community of Practice wiederbeleben

Wir trafen uns mit zwei Kollegen - Bob und Beth. Sie haben in derselben Rolle an verschiedenen Projekten gearbeitet und dabei die gute Angewohnheit entwickelt, in einer Gruppe auf der Collaboration Plattform zusammenzuarbeiten. Sie haben bemerkt, dass eine bestimmte Community of Practice (CoP), die in Beziehung zu Ihrer Rolle steht, ein wenig eingeschlafen ist, und würden gerne wissen, wie sie am besten Best Practices, die sie in ihrer Projektarbeit entwickelt haben, in der größeren Gruppe mit ihren Kollegen in derselben Rolle teilen können.

Unsere Empfehlungen:
• einen Satz von Regeln erarbeiten, um Teammitgliedern zu helfen zu entscheiden, wo sie Inhalte posten sollen. Projekt-spezifische Dokumente sollten in die existierende Gruppe gehen. Alle Lessons Learned und Informationen, die für ein größeres Publikum von Vorteil sein könnten, können in der CoP-Gruppe eingestellt werden.
• es existiert ein e5-Leitfaden ( http://thomasolsende.blogspot.de/2015/07/exkurs-communities-of-practice-und-der.html ) um CoPs aufzusetzen, der detailliert beschreibt, was zu tun ist. Da diese CoP wieder durchstartet, mag es nützlich sein, durch diesen Prozess zu gehen: eine Beratergruppe aufzusetzen, und den Scope für die CoP neu zu definieren.

• bevor die CoP völlig wiederbelebt wird, ist es lohnenswert zu analysieren, ob es auf der Collaboration Plattform Gruppen gibt, in denen typische CoP-Mitglieder (und Kollegen, denen von den Lessons Learned profitieren können) längere Zeit verbringen. Können die Lessons Learned in existierende Cross-Team-Gruppen auf der Collaboration Plattform gepostet werden?

In diesem Fall:
• Es existiert ein Bedarf für eine CoP - da die Lessons Learned Teil einer größeren Zusammenstellung von Best Practices sind, die für die meisten Kollegen in dieser Rolle nützlich sein werden.
Was ist der Unterschied zwischen einer CoP und einer Gruppe auf der Collaboration Plattform? Wie im e5-Leitfaden beschrieben macht es Sinn, sowohl eine CoP zu etablieren als auch einen Ort für das Team für die kontinuierliche Zusammenarbeit an den Zielen zu haben
• Dies ermöglicht es auch, verschiedene Arten des Teilens von Information im Team zu überprüfen. Wiki-Systeme wie Confluence sind in Gebrauch, genauso wie eine Anzahl von anderen Systemen - der Umzug auf eine neuen CoP, oder das Definieren von neuen Regeln kann Kollegen, die in alten Systemen feststecken, helfen, richtig und offiziell ihre Arbeitsgewohnheiten zu ändern.

Durch den Umzug auf die Collaboration Plattform:
Das Team hat eine Gelegenheit bekommen, die Wirksamkeit ihrer geleisteten Arbeit zu erhöhen und zusätzlich einen Wandel bei anderen Kollegen in derselben Rolle anzustoßen.

Collaboration Plattform

In der Einführung und im letzten Blogpost habe ich von einer Collaboration Plattform gesprochen. Was ist das eigentlich?

Unsere Collaboration Plattform ist eine Plattform für gemeinsame und vernetzte Zusammenarbeit. In anderen Unternehmen wird dies auch Social Business Collaboration in einem Enterprise Social Network, Social Intranet, Enterprise 2.0, oder gar Facebook für das Unternehmen genannt.

Hersteller von Collaboration Plattformen sind beispielsweise Jive, IBM und Microsoft. In den letzten Jahren haben sich die Funktionalitäten zunehmend angeglichen, so dass es vom funktionalen Standpunkt heutzutage meinen Wissens nach weniger Unterschiede gibt.

Wir haben gelernt, mit Begriffen vorsichtig zu sein. Das Wort "social" hat im Englischen eine andere Bedeutung als das deutsche "sozial", mit Assoziationen wie Sozialamt, Sozialdemokratie, Sozialismus.

Zudem sind Social Networks im Allgemeinen und Facebook im Besonderen in Deutschland wahlweise der Ort für das Posten von Katzenbildern und Spiele-Einladungen, für die Mitteilungen von Menschen, die man aus gutem Grund nicht mehr kennen möchte, oder das, was der Teenagernachwuchs beim Abendessen auf dem Handy treibt.

Dazu kommt vielerorts noch die Angst vor den (zumeist amerikanischen) "Datenkraken", die angeblich nur unsere Daten haben und verkaufen wollen.

Wir sprechen ganz profan von einer Collaboration Plattform, die sich wie eine Mischung aus Google und Xing bzw. LinkedIn verhält: wie Google, weil ich zum ersten Mal eine gut funktionierende Suche im Unternehmen habe. Und wie Xing / LinkedIn, weil ich mich mit professionellen Kollegen in berufsbezogenen Diskussionsgruppen über fachliche Themen unterhalten kann, mich mit ihnen vernetzen kann, und ein Profil pflegen kann.

Die Auswahl und Einführung einer Collaboration Plattform ist in den letzten Jahren das Thema von vielen Kongressen, Vorträgen, Büchern und anderen Veröffentlichungen geworden. Die Bandbreite reicht von der Auswahl des Herstellers (passt er strategisch zu uns als Unternehmen? Passt das Produkt in unsere Hard- und Softwarelandschaft? Was nutzen andere Unternehmen in unserer Branche? Wie sehen die Lizenzbedingungen und Kosten aus?) über die Hostingart (Cloud oder "On-Prem", d.h. selbst gehostet?) bis zur Einführungsstrategie (Top-Down oder Bottom-Up? Big Bang, Piloten oder Waves?).

Standardantworten gibt es leider nicht. Es muss zum Unternehmen, zur Strategie und zur Unternehmenskultur passen.

Bei uns, einem globalen Finanzdienstleister mit 100.000 Mitarbeitern, hatte sich 2009 Yammer viral verbreitet. Dies zeigte zuerst einmal, dass es Bedarf nach Collaboration  gab. Wir antworteten 2010 mit der Einführung eines on-prem Open-Source-Twitter-Klons. Danach gründeten wir in 2011 Communities of Practice, die sehr erfolgreich waren. Wir führten dann in 2012 eine Collaboration Plattform für unsere Communities of Practice ein, öffneten sie jedoch auch für alle Mitarbeiter. In drei Jahren wuchs die Zahl der monatlich aktiven Nutzer organisch auf über 60.000, nicht zuletzt auch durch die tiefgehende Verknüpfung mit dem Intranet und die strategische Einführung in großen Divisionen.

Die nächste Herausforderung wird die Evolution zum Digital Workplace als Schnittmenge zwischen Technologie, Mitarbeitern und Organisation sein, kombiniert mit Working Out Loud. Die Collaboration Plattform bildet dabei die Grundlage, das Nerven- oder Betriebssystem des Unternehmens.

War dies alles so geplant? Nein. Wir haben experimentiert und gelernt aus unseren Fehlern und vom Feedback unserer Nutzern. Transparenz, Vertrauen und Offenheit haben uns dabei extrem geholfen.

Ich bin daher sehr gespannt, wie es weitergeht.

Gibt es Fragen dazu?

Tagebuch eines ECS #1 - Einfacher geteilter Kalender

Wir trafen uns mit einer Kollegin, nennen wir sie Alice. Alice ist Teil einer globalen, cross-divisionalen Arbeitsgruppe, die interne Events veranstaltet, und die einen einfachen Weg brauchte um sicherzustellen, dass jedem in der Arbeitsgruppe bewusst ist, für wann die  Events geplant sind, wo die Events stattfinden, wer das Publikum ist, und wer teilnehmen wird.   
Alice nutzt zur Zeit ein Tabellenkalkulationssystem, auf das die Arbeitsgruppe einfachen Zugriff hat, welches aber Probleme beim Ändern verursacht. Die Events sind nicht geheim oder vertraulich, aber sollten nicht für jeden außerhalb der Gruppe allgemein zugänglich sein.

Unsere Empfehlung:
• da diese Kollegen noch keine Gruppe für die Zusammenarbeit haben, raten wir Alice, eine private Gruppe auf der internen Collaboration Plattform ( http://thomasolsende.blogspot.de/2015/07/exkurs-collaboration-plattform.html ) aufzusetzen.
• wir halfen dann Alice, ein Dokument für 'Q3 2015' zu erstellen mit einer sechsspaltigen Tabelle (Spaltenüberschriften: Eventdatum und Uhrzeit, Publikum, Lokation, Kontaktperson...).
• Oberhalb dieser Tabelle hat Alice einige Anweisungen hinzugefügt, wie man seine eigenen Events zur Tabelle hinzufügen kann.
• Sie hat die ersten beiden Events als Format-Beispiele für Andere erstellt.
• Alice hat die Tags "Q3 2015" zum Dokument hinzugefügt.
• Sie hat das Dokument zu den empfohlenen Inhalten hinzugefügt ("featured").
 Alice hat ein "Empfohlene Inhalte"-Widget zu der Übersichtseite ihrer Gruppe hinzugefügt, welches nun alle Q3-Dokumente anzeigt.
 Sie hat Dokumente für "Q4 2015", "Q1 2016" und "Q2 2016" angelegt (für den Fall, daß über das aktuelle Quartal hinaus geplant wird).
 Alice hat die Mitglieder der Arbeitsgruppe in die Gruppe auf der Collaboration Plattform eingeladen, so daß sie auf den geteilten Kalender Zugriff haben.
• Am Ende des Quartals wird sie das "Q3 2015"-Dokument von den empfohlenen Inhalten entfernen und das "Q4 2015"-Dokument hinzufügen.
• Sie sollte auch dafür sorgen, dass ein zweites Mitglied der Gruppe als zusätzlicher Administrator der Gruppe benannt wird, so dass im Notfall sichergestellt ist, dass Änderungen an der Gruppe durchgeführt werden können.

In diesem Fall:
• Eine öffentliche Gruppe hätte nicht funktioniert, da einige der Informationen nicht für jeden zugänglich sein sollten.
• Die Event- und Kalender-Funktionen der Collaboration Plattform wurden nicht genutzt, da Alice keine Registrierungen und keine detaillierten Beschreibungen der Events nutzen wollte - nur dass sie stattfinden.
• bei 15 Events pro Monat gab es keinen Bedarf für monatliche Dokumente, und ein jährliches Dokument wäre zu viel Aufwand zum Verwalten, so dass wir uns für Quartalsdokumente entschieden haben.
• wir haben diese Tags benutzt, so dass zukünftig jeder über das "Populäre Tags"-Widget zu einem quartalsweisen Kalender navigieren kann, um sich das "Archiv" zu betrachten.

Durch den Umzug auf die Collaboration Plattform:
Alice hat sich erspart, eine lästige, komplizierte Tabellenkalkulation an jeden zu versenden, aber hat sichergestellt, dass die Arbeitsgruppe keine kollidierenden Events plant.

Einführung

Enterprise Collaboration Strategist. Klingt erst einmal wie eine Anhäufung von angelsächsischen Buzzwords. Tatsächlich hatten wir uns einen Job geschaffen, für den es bisher keine Bezeichnung gab, und mussten uns daher unsere Berufsbezeichnung selbst neu definieren.

"Wir" sind John in New York, Mara in Auckland, Jacqui in Sydney, Anne-Marie in London, und ich in Frankfurt. Der Job ist es, die Zusammenarbeit bei einem globalen Finanzdienstleister strategisch zu fördern. Wir helfen Teams, Projekten und Abteilungen, durch die Nutzung unserer Collaboration Plattform (mit mehr als 60.000 monatlich aktiven Mitgliedern) besser und effizienter zu werden, und die Zusammenarbeit über Abteilungs-, Länder und Hierarchiegrenzen zu verbessern.

Darüber werde ich in diesem Blog berichten: über Collaboration Plattformen, Working Out Loud, Digital Workplace, Communities of Practice, und Ask Me Anything-Sessions. Ich möchte möglichst praxisnah von den Lösungen der täglichen Herausforderungen schreiben.

Dies ist mein privates Blog, daher sind die Namen aller Protagonisten anonymisiert. 

Neue Blogposts sollen jeden Samstag morgen erscheinen.

Ich freue mich auf viele Kommentare, Fragen und Feedback!

Thomas